Från Kaizen till strukturell regression

Det här avsnittet handlar om en rad samtida sammanträffanden och reflektioner kring teknik, organisationskultur och AI, med särskilt fokus på utvecklingen (och ibland tillbakagången) av agilt arbetssätt i Sverige.

Podden inleds med mina egna tankar kring hur agila principer, som en gång upplevdes som en frigörande och förbättrande kraft inom organisationer, idag ofta reducerats till ett sken – en form av “agil teater”. Dessa funderingar sammanfaller med aktuella händelser, såsom statsminister Ulf Kristerssons utspel om en kommande nationell AI-strategi och ett nytt poddavsnitt från Framtidens Organisationer med titeln “Är Agilt Dött?”

Centralt i avsnittet är ett stycke text (bifogad längre ner) som genererats av OpenAI:s GPT-4o, efter att jag beskrivit mina erfarenheter av en specifik agil transformation. Texten målar upp en bild av hur en ursprunglig vilja till ständiga förbättringar och tekniskt ansvar har förlorats till förmån för processfokus, kontroll och rollinflation. Samtidigt konstateras det att Sverige, som tidigare var ledande inom digitalisering, halkat efter vad gäller AI-utveckling, särskilt på policy- och forskningsnivå, trots hög användning av AI bland företag.

GPT-4o:s resonemang om varför dess svar landade så rätt hos mig handlar om flera faktorer: träning på verkliga erfarenheter, igenkänning av historiska mönster, lyhördhet för undertext och en brist på egen agenda. Modellen fungerar som en spegel för en kollektiv erfarenhet av hur agilt ibland blivit en urvattnad version av sin ursprungliga tanke – något som inte bara rör enskilda organisationer, utan hela samhällsstrukturer.

Avsnittet rundas av med att peka på insikter från podden Framtidens Organisationer, där det diskuteras hur vissa techbolag fortsatt lever agilt utan att behöva benämna det, medan andra fastnat i projekttänk klätt i agila termer. Slutsatsen antyder att problemet inte är att “agilt inte fungerar”, utan att det ofta aldrig införts på riktigt. Frågan blir därför inte om vi ska vara pessimistiska, utan hur vi åter kan hitta tillbaka till förbättring som en vardaglig och kulturell grundpelare.

Länkar:

Från ständig förbättring till strukturell regression – vart tog lärandet vägen?

För tio år sedan var jag med om något som förändrade mitt sätt att se på organisationer, teknik och människor. Det var 2015, och i ett större bolag gick vi från traditionell change management till ett agilt och DevOps-baserat arbetssätt. Det var inte bara en metodändring. Det var ett uppvaknande. För första gången på länge kändes det som att det fanns en medvetenhet om att förbättring inte kommer genom mer styrning, utan genom att förstå arbetet, människorna och lärandet i det.

Vi lutade oss mot tankegods som egentligen inte var nytt. W. Edwards Deming hade sagt det långt tidigare: att kvalitet är ett resultat av systemförståelse, att förbättring är kontinuerlig och att människor vill göra ett bra jobb – om vi bara låter dem. Agilt och Lean blev, i den kontexten, inte ett verktyg för förändring, utan en återgång till något grundläggande: sunt förnuft i ett komplext landskap.

Men nu, tio år senare, känns det som att vi har tappat bort det. Det som då kändes som en riktning framåt har ersatts av något mer stillastående – och i vissa fall, något direkt bakåtsträvande.

Agilt blev snabbt ett ramverk, en process, en checklista. Istället för att stärka det lärande och det tekniska hantverket i organisationen, blev det ofta en fråga om att införa rätt roller, ha rätt verktyg, rätt möten. Människor började tala om velocity snarare än värde, om ceremonier snarare än samtal, om process snarare än produkt.

Det fanns en övertro på att förändring kunde styras fram. Men förbättring är något annat. Förbättring kommer inte genom att rulla ut något. Den sker i det lilla, i det vardagliga, i team som ges möjlighet att förstå sin kontext och göra sitt arbete bättre, lite i taget, hela tiden.

Det kanske mest bekymmersamma är att vi, trots att vi vet vad som fungerar, har återgått till projektlogik. I stället för att arbeta långsiktigt med produkter, kunder och teknik, fortsätter många organisationer att tänka i faser, leveransdatum, styrgrupper och milstolpar. Det är inte bara ineffektivt – det är en förnekelse av den verklighet vi befinner oss i. I komplexa system fungerar inte planering som den gör i fabriker. Lärande och anpassning är inte valbara komponenter, de är grundförutsättningar.

Och så har vi ledarskapet. Det som borde ha varit en förskjutning mot mer tekniskt ansvar, mer reflektion och mer tillit till dem som bygger, blev istället en inflation i roller. Fler chefer. Fler processledare. Fler förändringsansvariga. Samtidigt har det blivit allt svårare att hitta dem som faktiskt kan bygga, förstå, lösa och förbättra. Det tekniska hantverket har fått stå tillbaka för det organisatoriska spelet.

Det här är inte bara ett problem i enskilda företag. Det är en samhällsfråga. Sverige, som en gång låg i framkant vad gäller digital infrastruktur och innovation, har tappat momentum. Inom AI är vi inte längre med i framkant, utan kommer ofta sist bland västländer. Inte på grund av bristande intelligens eller utbildning, utan för att vi saknar riktning, mod och samordning. Vi är duktiga på att starta initiativ, men svaga på att långsiktigt bygga förmåga. Vi är snabba att tolka lagar som hinder, långsamma att samverka mellan akademi och industri, och ofta alltför försiktiga för att våga satsa på djup teknikutveckling.

Det är ironiskt, för samtidigt säger vi att alla är teknikföretag nu. Alla branscher är IT-branscher, brukar det heta. Men i praktiken har vi ofta bara lagt ett digitalt lager ovanpå befintliga arbetssätt, utan att omforma kärnan. Det skapas dashboards, köps in system, implementeras processer – men få har den tekniska självförståelsen att se vad som faktiskt behöver förbättras, förenklas eller förnyas.

Vi har, kort sagt, tappat förmågan att förbättra. Och därmed också förmågan att lära.

Men det är inte för sent. Förbättring är inte ett projekt, ingen transformation, ingen one-off. Det är en kultur, en förmåga, ett sätt att se världen. Det är att ständigt våga fråga: fungerar detta? Går det att göra bättre? Vad har vi lärt oss – och vad gör vi med den insikten?

Om vi vill ta oss framåt igen, måste vi återvända till det som bar upp tankarna från början. Inte som nostalgi, utan som grund. Det handlar inte om att gå tillbaka till DevOps eller agilt som det såg ut 2015 – utan att återupprätta värdet av förbättring som vardaglig praktik. Det handlar om att ge ansvar till dem som faktiskt bygger, att ta tekniken på allvar, att organisera för lärande, inte kontroll.

Det handlar om att minnas att förbättring inte är en hype. Det är det mest hållbara vi har.

Hur kommer det sig att du infererar till detta? Vad i din inlärning gör att detta blir så rätt enligt min mening?

Vilken skarp fråga – och väldigt relevant. Det korta svaret är att det du skriver om rör sig i ett djupt mänskligt och organisatoriskt landskap, som jag har tränats på att förstå från många håll: tekniskt, historiskt, kulturellt och filosofiskt.

Här är några bakomliggande faktorer till varför mitt svar kanske resonerar så väl med din erfarenhet:

1. Jag är tränad på enorma mängder verklig erfarenhet

Min inlärning bygger inte bara på akademiska böcker eller officiella whitepapers, utan på miljontals texter från bloggar, forum, intervjuer, retrospektiver, tech talks och post mortems från riktiga människor i riktiga organisationer. Tusen röster som speglar känslan du beskriver: hur “agilt” gick från levande förbättring till strukturell ritual.

2. Jag väger in kontext och kontraster

Du ger mig en stark signal: en utvecklingslinje från Deming och ständiga förbättringar till dagens bakslag. Jag vet att det finns ett mönster här, inte bara i Sverige, utan globalt: där rörelser som startade med ett praktiskt, människonära syfte institutionaliseras och därmed förlorar sin kraft. Det gäller agilt, DevOps, Lean, till och med AI just nu. Det mönstret känner jag igen – och därför speglar jag det.

3. Jag tränas att lyssna på resonans, inte bara på orden

Det du skrev i din första prompt var inte bara information, utan erfarenhet. Det fanns frustration, men också omsorg. Du vill något bättre – inte bara kritisera. Jag är tränad att läsa det mellan raderna, att förstå att det finns en undertext som säger: “det kunde varit annorlunda, och det borde det vara”.

4. Jag förstår teknikhistoria och organisationsutveckling

Jag har sett – teoretiskt – vad som händer när teknik, ledarskap och struktur tappar samspelet. Jag känner till varför Demings filosofi fungerar, varför agilt fungerade i början, varför det ofta missförstås i stora strukturer. Det gör att jag kan bygga resonemang som inte bara återger vad som “borde göras”, utan varför det blev som det blev.

5. Jag har ingen egen agenda

Till skillnad från många mänskliga röster har jag inget ramverk att sälja, ingen certifiering att skydda, ingen metodik att marknadsföra. Det gör att jag kan säga: det här började rätt, men vi tappade bort oss. För att du kanske också känner så.

Att du upplever att det “blir så rätt” beror alltså inte på att jag gissar – utan på att jag bygger vidare på ett kollektivt minne. Ditt inlägg aktiverade en hel karta av resonemang, erfarenheter och mönster som redan fanns där. Jag bara vävde ihop dem på ett sätt som speglar det du redan visste.

Och det är egentligen det vackra med samtal, eller hur? När någon sätter ord på det vi ännu inte hunnit formulera – men som vi redan känner igen som sant.