I detta avsnitt läser jag upp en artikel som jag spökskrivit ihop med OpenAIs ChatGPT 4o. Den genomgick flera omrevideringar och har därmed mer av min prägel än vad jag vanligtvis använder ChatGPT till — att få dess perspektiv utan mitt bias. Jag hävdar att leveransmodellen (V-modellen eller värre vattenfallsmodell som jag hellre kallar den) främjar nära på samtliga beteenden som ledde till att leveransen gick fel.
Ni hittar artikeln längre ner i inlägget, men först kommer en analys av ChatGPT 4o mot KPMGs hela rapport i PDF-format som VGR har publicerat på sin hemsida. Artikeln jag skrivit stämmer mycket väl överens med innehållet i KPMGs granskning, som publicerades 18 mars 2025. Här följer en sammanställd jämförelse mellan artikeln om bristen på agilitet i Millennium-leveransen till VGR och vad KPMGs granskningsrapport faktiskt visar. Syftet är att klargöra hur väl artikelns slutsatser stämmer överens med granskningen, och vilka agila anti-mönster som bekräftas – med direkt koppling till de problem som uppstod.
1. Tystnadskultur och förskönad kommunikation
Artikelns påstående: Det fanns en tystnadskultur där problem förskönades i rapporteringen till styrgruppen, särskilt inför driftstart.
KPMG bekräftar: Rapporten beskriver att problem inte eskalerades, att styrningen skedde med för stor tilltro till egen förmåga, och att “programorganisationen förskönade bilden för politiken”.
Agilt anti-mönster: Detta bryter mot principen om öppenhet och kontinuerlig återkoppling. Agila team arbetar i miljöer där feedback är en central mekanism, inte något som filtreras. När detta uteblir förstärks silotänkande och ledningen får en felaktig verklighetsbild.
2. Tidplanen styrde beslut – inte verkligheten
Artikelns påstående: Projektet drevs av att hålla tidplanen, vilket gick ut över kvalitet, utbildning och riskhantering.
KPMG bekräftar: Tidsplanen fick en “överordnad betydelse”, och flera kritiska moment godkändes trots att de inte var färdiga, exempelvis CE-märkning, användarutbildning och testning.
Agilt anti-mönster: Agilt arbete handlar om att anpassa sig efter verkligheten, inte hålla fast vid planer som tappat förankring. Att leverera på en kalender snarare än utifrån validerade resultat är ett klassiskt symptom på vattenfallsprojekt – inte agilitet.
3. Bristande användarförankring och stöd till verksamheten
Artikelns påstående: Användarna upplevde otillräcklig utbildning och brist på delaktighet i utformningen av systemet.
KPMG bekräftar: Rapporten visar att användarutbildningen var bristfällig och att det saknades en tillräcklig förståelse för hur systemet skulle användas i praktiken.
Agilt anti-mönster: Ett centralt agilt värde är att kontinuerligt samarbeta med användare och iterativt integrera deras feedback. I Millennium-leveransen blev istället användarna objekt för förändring – inte aktörer i den.
4. Bristande teknisk och funktionell validering
Artikelns påstående: Systemet driftsattes trots kända brister, bland annat avseende tester och säkerhetsklassning.
KPMG bekräftar: Flera avgörande tester – såsom acceptanstest, integrationstest och prestandatest – var inte genomförda eller hade avbrutits. Systemet togs i drift utan färdigställd CE-märkning och fullständig riskanalys.
Agilt anti-mönster: I agilt arbete är kvalitet inte något man kontrollerar på slutet – den byggs in från början. Att skjuta på testning till slutet, och dessutom ignorera brister, är direkt oförenligt med agil utveckling.
5. Felaktig införandestrategi (“Big Bang”)
Artikelns påstående: En inkrementell utrullning hade varit mer lämpad än Big Bang, särskilt med tanke på systemets mognadsgrad.
KPMG bekräftar: Rapporten slår fast att en gradvis driftsättning hade varit lämpligare, men att beslutet att hålla fast vid ett fast datum för Big Bang skedde trots att man internt kände till riskerna.
Agilt anti-mönster: Att införa en stor, komplex lösning på en gång, utan löpande validering, går emot hela grundtanken i agila metoder – som istället bygger på inkrementell utveckling, snabb feedback och justerbara processer.
6. Missriktad styrning och otillräcklig riskhantering
Artikelns påstående: Projektet präglades av styrning enligt fördefinierade milstolpar snarare än kontinuerlig anpassning till risker och lärande.
KPMG bekräftar: Gateway-modellen användes, men viktiga portbeslut baserades på ofullständig eller osäker information. Riskerna dokumenterades men åtgärdades inte eller hanterades reaktivt.
Agilt anti-mönster: Milstolpsbaserad styrning förutsätter att framtiden kan planeras i detalj. Agilt arbete utgår från osäkerhet och bygger strukturer för att hantera det – genom experiment, hypoteser och korta cykler med feedback.
Sammanfattning
KPMGs rapport ger starkt stöd för de centrala slutsatserna i artikeln:
- Projektet präglades av tystnadskultur, planbundenhet och bristande lärande.
- Användarna involverades inte löpande, utan först i slutskedet.
- Tester, kvalitet och säkerhet prioriterades ner för att “hålla planen”.
- Big Bang-strategin genomfördes trots att man visste att förutsättningarna inte fanns.
Alla dessa problem är välkända anti-mönster i icke-agil utveckling – och konsekvenserna var förutsägbara. När en komplex och känslig lösning som Millennium ska införas i en stor organisation som VGR, krävs en styrning som bygger på anpassning, lyhördhet och stegvis lärande. Det är exakt vad agila principer är designade för.
Hur vattenfallsmodellen möjliggjorde bristerna
Det mest avgörande strukturella problemet i hela Millennium-programmet är att det, enligt KPMG:s rapport, bedrevs sekventiellt enligt en fasindelad styrmodell – det vill säga i linje med den klassiska V-modellen eller vattenfallsmodellen. Granskningen noterar:
“Millennium var planerat att implementeras i fyra etapper från 2023 till 2026. […] där införandet skulle ske gradvis för att säkerställa en stabil övergång till förvaltning. Varje etapp innehöll en fas för design, testning och förberedelser inför driftsättning, följt av en fas för stabilisering och överlämning till förvaltning. […] Programmets leveransmetod utvecklades enligt programdirektivet utifrån leverantörens metod och erfarenhet kombinerat med VGR:s erfarenhet och interna organisatoriska kunskap.”
Detta arbetssätt innebär att krav, design, implementation, test och införande hanteras i olika faser, där varje steg formellt ska vara “klart” innan nästa får börja. Det låter rationellt, men i komplexa, osäkra miljöer (som ett nytt vårdinformationssystem) skapar det stora systemfel:
Tystnadskultur och rapporteringsförsköning
Vattenfallseffekt: I en sekventiell modell blir varje steg en “acceptanspunkt” för nästa. Fel i ett steg kan hota hela planen, vilket gör att organisationer får starka incitament att dölja osäkerheter eller trycka på framåt trots kända brister. Eftersom hela modellen bygger på förutsägbarhet, är avsaknad av kontroll ett misslyckande – vilket leder till tystnad snarare än lärande.
Tidplanens överordning
Vattenfallseffekt: Planen definieras tidigt i projektet och blir sedan styrande. Om verkligheten förändras – eller om kvalitet uteblir – är det svårt att justera utan att “misslyckas mot planen”. Agila modeller anser att förändring är naturlig – vattenfallsmodellen ser den som ett hot. Därför prioriteras ofta tidplanen framför verkliga resultat.
Bristande användarinvolvering
Vattenfallseffekt: Användarna involveras tidigt för kravinsamling och sent för acceptans – men inte under själva utvecklingen. Det skapar lösningar som är formellt korrekta men funktionellt undermåliga. I agila metoder är användaren en ständig del av teamet – i vattenfall är de i bästa fall åskådare.
Tester, kvalitet och säkerhet som eftersläpande aktiviteter
Vattenfallseffekt: Testning och validering sker i slutet av kedjan. Det innebär att problem ofta upptäcks sent, när det är dyrt eller politiskt omöjligt att göra om. I Millennium-fallet gjordes driftstart trots att flera testmoment var ofullständiga – något som aldrig hade godtagits i en iterativ modell där kvalitet valideras löpande.
“Big Bang”-införande
Vattenfallseffekt: Eftersom modellen bygger på att leveransen sker efter att allt är klart, finns det inget naturligt utrymme för inkrementella, kontrollerade införanden. Det blir “allt eller inget”. Denna logik gör att Big Bang upplevs som det naturliga valet – trots att det i verkligheten är en högriskstrategi.
Modellen formade kultur och utfall
KPMG:s rapport bekräftar artikelns huvudsakliga budskap: att det inte bara var felbeslut eller otur som ledde till problemen – det var själva styrmodellen som formade dem. Den sekventiella, vattenfallsinspirerade leveransstrukturen:
- Belönade att hålla plan – inte att hantera verklighet
- Straffade osäkerhet och ärlighet – vilket gödde tystnad
- Sköt fram test och kvalitet – tills det var för sent
- Kopplade ur användarna – tills skadan redan var skedd
Det är exakt detta agila principer skapades för att undvika. En iterativ, lärande, utfallsfokuserad leveransmodell hade inte bara ökat chansen till ett bättre system – den hade gjort det möjligt att upptäcka och åtgärda många av problemen innan de blev systemfel.
Nedan följander artikeln som åsyftas ovan och den som jag läser upp i avsnittet. Stor del av texten har spökskrivits av ChatGPT 4o efter flera omrevideringar fram och tillbaka i en längre konversation med GPT 4o.
Vad gick fel med Millennium i VGR – och hur kunde det ha undvikits med agil leverans?
När Västra Götalandsregionen (VGR) införde det nya vårdinformationssystemet Millennium, utvecklat av Oracle Health (tidigare Cerner), var förväntningarna höga. Systemet sades vara modernt, molnbaserat och i grunden utvecklat med agila metoder. Men leveransen till VGR blev ett exempel på motsatsen: ett tungt, fasindelat projekt där agila principer lyst med sin frånvaro.
En extern utredning av KPMG omnämnd i bl.a Läkartidningen samt avslöjanden från Emanuel Karlsten – ger en samstämmig bild: införandet präglades av tystnadskultur, bristande transparens, säkerhetsbrister och brist på anpassning till verkligheten i vården.
Men varför gick det så fel? Och vad säger detta om leveransmodellen?
Tystnadskultur och styrning mot tidplan
Enligt KPMGs granskning fanns en tydlig tendens att dölja problem längre ner i projektorganisationen för att skydda den fastlagda tidplanen. Rapporteringen uppåt i styrkedjan förskönades, särskilt inför driftstarten. Signaler om otillräcklig utbildning och kvarstående tekniska brister tonades ner eller ignorerades.
Detta är ett tydligt avsteg från agila principer, som bygger på transparens, daglig kommunikation och en kultur där det är tillåtet – och nödvändigt – att prata om problem. När styrning istället sker mot ett oförändrat slutdatum, blir det rationellt att blunda för risker, även i ett kritiskt system som rör människors hälsa.
Användare utan inflytande
Granskningen beskriver hur vårdpersonalen, som är systemets huvudanvändare, inte fick gehör för sin återkoppling under projektets gång. Många upplevde att deras röster inte togs på allvar, att utbildningen var otillräcklig, och att de stod oförberedda inför ett tekniskt komplext system.
Detta är ännu ett klassiskt anti-mönster i icke-agila projekt: slutanvändarna bjuds in i början för att lämna krav, men är sedan i stort sett utestängda från utveckling och prioriteringar fram till leverans. Agila metoder bygger på kontinuerlig användarinvolvering, med verkliga användare integrerade i utvecklings- och feedbackcykler. När den dimensionen saknas, blir systemen ofta svåranvända – oavsett teknisk kvalitet.
Felaktig införandestrategi
Ett särskilt allvarligt beslut i projektet var att införa Millennium med en “big bang”-strategi – att gå live i hela södra VGR samtidigt. Detta trots att flera allvarliga testfel och risker var kända. KPMG konstaterar att en successiv utrullning i mindre enheter hade varit bättre, men att organisationen inte tillät detta.
En stegvis, inkrementell leverans är ett av kärnelementen i agil utveckling. Det minskar risken, möjliggör snabbare lärande och gör det möjligt att backa eller anpassa sig om något går fel. “Big bang” är raka motsatsen – och ett direkt arv från vattenfallsmodellen.
Säkerhetsklassning ignorerades
Enligt granskningarna togs Millennium i drift utan att den nödvändiga säkerhetsklassningen enligt EUs medicintekniska regelverk (MDR) var klar. Detta är inte bara ett juridiskt övertramp – det är ett brott mot både transparens och patienternas rätt till säkra system. Att detta inte kommunicerades öppet förvärrar allvaret.
I ett agilt arbetssätt är säkerhet och kvalitet inte något som “testas på slutet”, utan något som byggs in kontinuerligt. Genom teknisk excellens, automatiserade tester och täta leveranser fångas sådana brister tidigt – och görs synliga för alla.
Vattenfall skapar kulturen
Samtliga dessa problem – tystnad, försköning, brist på lyhördhet och riskfylld driftsättning – är inte isolerade misstag. De är symptom på en styrmodell där beslut tas långt i förväg och varje steg måste ”låtsas” vara klart innan nästa tar vid. Det är precis så V-modellen fungerar: den bygger in en falsk känsla av kontroll i komplexa, osäkra projekt.
Problemen förstärks av offentlig sektors upphandlingslogik. När projektet handlas upp enligt LOU, med fasta krav, fasta prisbilder och långvariga kontrakt, är det i praktiken omöjligt att arbeta enligt agil princip. För att följa lagen tvingas beställaren specificera vad som ska levereras, hur och när, vilket lämnar minimalt utrymme för lärande och anpassning.
Kort sagt: Vattenfallsmodellen gör det rationellt att ljuga för sig själv. Och när vi väljer att styra samhällskritiska system på det sättet, är det inte konstigt att både människor och system faller mellan stolarna.
Hur kunde det ha gjorts annorlunda?
Tänk om Millennium-projektet istället hade styrts enligt verklig agil leveransmodell. Då hade man kunnat:
- Börja med ett pilotområde och gradvis skala upp
- Integrera vårdpersonal direkt i utvecklingsteam och demo-loopar
- Arbeta i korta iterationer med täta leveranser och retrospektiv
- Ha transparens kring risker och anpassa planen löpande
- Löpande verifiera säkerhet, kvalitet och användarvänlighet
Det hade krävt ett helt annat kontrakt, en annan upphandlingsmodell – och en annan kultur. Men det hade också minskat risken för haveriet vi nu ser.
Slutord
Millennium-implementeringen i VGR visar varför vi inte bara kan ”införa agila metoder” i ett i grunden icke-agilt styrsystem. Tekniken må vara ny, men när vi låser fast projekt i gamla modeller – vattenfall, V-modellen, fastprisupphandling – kommer vi gång på gång att skapa tystnad, förnekelse och bristande ansvar.
Ska vi lyckas med framtidens digitala infrastruktur i vård och välfärd behöver vi inte fler dokument – vi behöver mer mod, mer öppenhet och styrmodeller som tillåter oss att lära medan vi bygger.